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La octava edición de la Jornada que anualmente dedicamos a Lean en la ESI, el Congreso Lean, se celebrará este año el 8 de Noviembre y estará enfocada en la relación entre Lean y la Digitalización, ligada a la conectividad, automatización y robotización e inteligencia artificial. 

En la quinta edición en 2016, hicimos ya una incursión muy interesante en la temática de esta edición, de cómo se integraría Lean en la Factoría del Futuro. El catedrático de la UPV José P. García Sabater [1], nos presentó una metodología para la construcción de modelos de simulación data-driven del flujo de materiales en una planta de automoción. Víctor Gómez Moya, Process & Productivity Improvement Manager de Airbus OS [2], nos habló de Big Data, de conectividad, de sistemas de comunicación, de realidad virtual, de robots colaborativos, de tabletas para ayudar al trabajador, y de la importancia de la adaptación de las personas a los nuevos conocimientos constantemente cambiantes y donde cobran importancia las habilidades puramente humanas en las que las máquinas no son efectivas, como el compromiso, la proactividad, la iniciativa y el liderazgo, la colaboración, la polivalencia-policompetencia y en los servicios la empatía y la comunicación. 

Tampoco podemos olvidar, relacionada con la temática, la interesante presentación en el Congreso de 2018, de Ignacio Quinonero de la empresa Applied iT [3], en la que incidió en la importancia de contar con datos fiables para la resolución de problemas y nos presentó una herramienta de análisis de Big Data desarrollada por su empresa. 

Tres años después del V Congreso Lean, ese futuro está mucho más cercano de lo que algunos entonces imaginábamos. En todas partes se habla de digitalización y automatización, en las grandes empresas industriales y de servicios, y también en las administraciones existen ya responsables de digitalización. La tecnología digital poco a poco se va integrando en muchos trabajos y están surgiendo nuevas profesiones relacionadas con la estrategia digital, el marketing digital o la comunicación digital, como están pudiendo comprobar los egresados de Ingeniería Informática de nuestra Escuela. 

Por todo esto, nos gustaría que la mañana del 8 de Noviembre la dedicáramos a debatir con grandes expertos en la materia, sobre la relación entre la gestión Lean y la digitalización en las empresas, con todas sus variaciones, conectividad, automatización y robotización e inteligencia artificial y de los retos y oportunidades que pueden surgir, sobre todo para nuestros alumnos, pero también de las amenazas de esta transformación Digital. El objetivo de este artículo es de alguna forma abrir ese debate. 

Como no podía ser de otra forma, en el mundo empresarial el objetivo de cualquier inversión es conseguir un salto en la competitividad de la empresa, que se refleje en su cuenta de resultados. Competitividad que se mide por indicadores relacionados con la satisfacción del cliente, en cuanto a la calidad del producto o servicio que se suministra y en cuanto a los tiempos de respuesta (time to market) y a la flexibilidad de adaptarse a su demanda, sin olvidar el coste. Como nos indicaba Germán Pérez Casanova del I.E. Business School [4], en su extraordinaria ponencia en el Congreso de 2016, el precio de venta lo determina el mercado, por lo que la única forma de conseguir beneficios en una empresa, es reduciendo el coste incurrido del producto o servicio. No podemos olvidar tampoco, la responsabilidad social de las empresas, en cuanto a la protección y bienestar de sus empleados y del medio ambiente. Por lo que cualquier inversión en digitalización o automatización deberá justificarse con una mejora en alguno de estos indicadores. 

Como ha quedado patente, en muchas exposiciones desde la primera edición de este Congreso, Lean puede ayudar a gestionar eficazmente cualquier cambio en la empresa a través de su núcleo principal: los Equipos de Trabajo. Enfocados día a día en su proceso estandarizado y en la gestión de seguridad, calidad, costes y entregas a clientes; con sus miembros motivados, trabajando en la resolución de problemas y en la mejora continua y participando en muchos casos, en la formación de los nuevos trabajadores del equipo. Sin duda, constituyen una garantía de éxito para gestionar esta transformación digital. 

Otras claves fundamentales de la gestión Lean son el flujo continuo del proceso y la flexibilidad de adaptarse a la demanda fluctuante. Con el producto avanzando en flujo continuo sin parar, se reducen costes al eliminarse muchos desperdicios. Para esto es necesario el balanceado de todos los puestos de trabajo del proceso, igualando sus tiempos de ciclo a la demanda fluctuante del takt time, sin que existan cuellos de botella. 

En sus dos interesantes artículos sobre las Máquinas, automatización y robots en Lean Management [5,6], Lluís Cuatrecasas, Fundador y Presidente del Instituto Lean Management en España y primer conferenciante de este Congreso en 2011 [7], nos indica que para el pensamiento Lean, la automatización de los puestos de trabajo debe restringirse a los casos realmente justificados, que no condicionen la flexibilidad para ajustarse a la demanda, mediante el control del operador sobre el proceso. De las máquinas a Lean le interesan aspectos relacionados con su capacidad de autocontrol para detenerse ante cualquier anormalidad, especialmente para evitar fallos de calidad, sin costo alguno en tiempo y esfuerzo para los trabajadores, con cambios de producto fáciles y rápidos (SMED), con buena fiabilidad y mantenibilidad. Cuatrecasas nos recuerda que para la flexibilidad de adaptarse a la demanda que nos llega en forma de takt time, lo importante es el ritmo de trabajo (tiempo/unidad de producto), más que la productividad (unidades de producto/tiempo). 

En cualquier caso, no será lo mismo automatizar un proceso de montaje que uno de fabricación. Sera necesario enfocarse en el proceso completo y no en automatizar puestos de trabajo por separado para reducir costes; el resto de exigencias como lead time (plazo), calidad, variedad o flexibilidad, se tendrían que cubrir de forma indirecta, incurriendo en otros costes innecesarios, como grandes stocks o inspecciones de calidad y reprocesado. Pero tampoco podemos olvidar que hay procesos que por tecnología o por el tamaño del producto necesitan de grandes máquinas o equipamientos, como puede ser el caso de los tratamientos térmicos, trenes de laminación, grandes prensas de conformado de chapa o en el sector aeronáutico, los equipos de laminación de materiales compuestos, etc. En tal caso, deberán ubicarse aparte enlazándolas con el resto de los procesos con un sistema kanban. 

Si nos fijamos en el modelo de Toyota como empresa referente en la gestión Lean, en Liker [8] se analizan los principios empresariales del modelo. El octavo principio dice literalmente: “Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos”. Hace referencia a como en Toyota una nueva tecnología se evalúa minuciosamente para analizar el impacto que tendrá en sus procesos actuales y como se planifica e introduce solo después de haber sido probada mediante su experimentación directa, con la implicación de un grupo multifuncional amplio. Hay que asegurar que añade valor y no entra en conflicto con las filosofías y principios operativos de la empresa. El objetivo es que apoye al flujo continuo de producción y ayude a los empleados a que lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota, por lo que la tecnología debe ser muy visual e intuitiva. El principio más importante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso de trabajo real sin distraer a la gente de su trabajo con valor añadido. 

Tenemos el lujo de contar en esta octava edición con la visión de grandes expertos en digitalización de tres grandes empresas multinacionales de nuestra provincia, de sectores diversos: aeronáutico, metalúrgico y logístico, con amplia experiencia en gestión Lean, y de una pequeña empresa consultora de sistemas Digitales, también con experiencia multinacional, que nos puede aportar una visión de las necesidades de la pequeña y mediana empresa en digitalización. Con estas mimbres, el éxito del VIII Congreso Lean en la ESI está garantizado y nos van a aclarar muchas de las dudas que se nos plantean referentes a los retos, oportunidades y amenazas que puede traer esta transformación. Agradecemos de corazón su participación desinteresada en esta Jornada. 

El Equipo Organizador. 
9 de Octubre de 2019. 

[1] http://www.leanesi.es/ponencias/05/01_pedro_garcia_sabater.pdf (09/10/2019)
[2] http://www.leanesi.es/ponencias/05/05_victor_gomez_sanchez.pdf (09/10/2019)
[3] http://www.leanesi.es/ponencias/07/04_Ignacio_Quinonero.pdf (09/10/2019)
[4] http://www.leanesi.es/ponencias/05/03_german_perez.pdf (09/10/2019)
[5] https://www.mylean.org/index.php/articulos/3613-articulosilm/270-maquinas-automatizacion-y-robots-en-el-lean-management-1 (09/10/2019)
[6] https://www.mylean.org/index.php/articulos/3613-articulosilm/269-maquinas-automatizacion-y-robots-en-el-lean-management-2 (09/10/2019)
[7] http://www.leanesi.es/ponencias/01/01_lluis_cuatrecasas.pdf (09/10/2019)
[8] Liker, Jeffrey K. Las Claves del Éxito de Toyota. Gestión 2000. Barcelona 2006 (Traducción Lluis Cuatrecasas)